5.16 정부의 기술 관련 1961년도에 입법 성과는 지금의 국회에 비할 바가 아니었다. 경제기획원 내에 기술관리국을 신설했다. 지금의 과학기술정보통신부의 원조였다. 특허법과 변리사법을 제정했다. 실용신안법 및 디자인보호법도 그때 제정되었다. 산업표준화법, 계량에관한법률, 전파관리법 등이 함께 제정되어 시행되었다.

 

60년대 초부터 정부는 외자 도입할 때 기자재·시설을 운영할 기술인력이 중요하다는 인식을 가졌다. 경제개발 5개년 계획의 핵심은 경제운영을 위한 모델링의 역할을 발견한 것이다. 경제의 순환을 통해 경제의 선순환이 가동된다. 선순환 결과 이익이 쌓인다. 쌓인 이익은 재투자로 이어진다. 회전되는 경제의 규모는 점점 더 커진다. 국제 신용도가 높아진다. 외채 도입 원가가 낮아진다. 수익률 높은 수출을 위한 국제규모의 투자가 가능해진다. 규모의 경제를 이루게 된다.

 

이 속에서 박대통령 정부는 기술 수급과 조달이라는 핵심 모델링을 발견하게 된다. 모델링은 제한된 자원의 최대 효율을 위한 적정 배분, 그리고 효과분석을 철저하게 하여 지속적인 조정을 집행해 나가는 것이다. 좋은 경제개발 모델을 누가 주역이 되어 시행 하느냐에 초점이 모아졌다. 기술인력을 체계적으로 양성 해야겠다는 결론에 도달하게 되었다.

 

월남 파병에 따른 대미 경제협력 내용과 규모를 협상하는 테이블에서 한국정부는 키스트(KIST) 설립에 필요한 자금과 경영노하우를 지원해 줄 것을 미 존슨 정부에 원했다. 키스트 설립 준비단은 세계 1류 기술개발 조직을 벤치마킹하였다. 기업의 연구개발 요구를 계약에 의거 연구개발 목표로 삼는다. 기술개발을 위한 융복합 아이디어를 쉽게 구할 수 있다.

 

키스트는 과학보다는 기술에 방점을 찍었다. 기업으로부터 위탁연구과제를 수주해 산업기술을 개발해 납품하는 체계였다. 기업이 연구결과물에 대해 평가를 하였다. 연구결과에 대해 연구원들이 평가를 받는 체계였다. 최고 결정권자의 집요한 관심이 과학기술자의 방만함을 미연에 방지할 수 있었다. 키스트의 성공사례는 키스트 경영자의 탁월한 조직관리 역량의 결과이기도 하다. 키스트는 공무원, 공조직을 어떻게 관리하느냐에 관해 최고결정권자의 능력이 조직의 성공 여부를 결정하는 중요한 변수임을 보여주는 사례이기도 하다. 조직이 가지는 폐단을 용납하지 않는 지도자의 혜안과 결단이 있었다. 일의 핵심을 놓치지 않는 지도자의 탁월함이 요구된다.

 

윤성렬 정부의 알엔디(R&D) 사업관리는 몇 점을 주어야 하는가? 성과평과 결과를 반영한 구조조정이 되어야 한다. 한번 만들어진 프로그램은 큰 변화 없이 차기 년도 예산이 확보된다. 현재 프로그램(알엔디 분야별로 사업들을 모은 집단)의 수가 너무 많다.

 

알엔디 평가를 위한 전문기관을 만들어 놓고는 진작 그 기관은 평가를 직접하지 않는다. 평가 기관은 단지 평가 과정에 대한 업무를 관리한다. 책임이 교묘하게 분산된다. 평가기관이 책임지지 않는다. 평가위원과 평가단이 책임진다. 이들의 명단과 평가 내용은 공개되지 않는다. 평가기관의 담당자는 상부의 의견을 음으로 또는 양으로 평가위원들에게 전하게 된다. 평가위원들은 상부의 의견을 참고하지 않을 수 없다.

 

이런 환경에서 내년도 알엔디 예산을 미세 조정한 것이다. 부분적으로 구조 조정한 결과이다. 알엔디 예산이 전년 대비 준 것은 본격적으로 예산이 증가하기 시작한 30년 이래 처음 있는 이벤트이다. 알엔디 예산의 반 이상은 연구인건비이다. 연구원 개인별로 연구에 실제 참여한 비율만큼 연구비가 지급되는지에 대한 세밀한 계획과 실적 정산이 필요하다.

 

연구 인건비 운영계획을 상세하게 작성하여야 한다. 연구업무상세구조(더불유비에스,WBS)가 익월 분 1달 단위로 필요하다. 연구원 개인별 1주일 단위까지 표기할 수 있도록 상세하게 작성되어야 한다. 그리고 계획된 내용과 실제 집행된 내용이 대비가 되면서 실적 평가가 되어야 한다. 한 연구원이 여러 연구 사업에 걸쳐 참여한 연 참여율이 100%를 넘어서는 안 된다. 현재 이를 거르는 검증과 처리 단계는 미비한 상태이다. 연구결과에 대한 성과평가가 철저하게 이루어져야 한다. 연구상태계가 건강해 진다.